Компания № 1

На рынке тайм-менеджмента
  • +7 916 118 19 77
  • |
  • +7 919 764 60 72

Клиенты

Корпоративное внедрение: Национальный Банк Казахстана

Национальный банк Казахстана — это центральный банк Республики, верхний уровень всей ее банковской системы.

Руководство страны ставит жесткие ориентиры, касающиеся сотрудников национального банка — штатная численность их строго фиксирована, но при этом, с развитием банка и республики, возрастает и объем задач национального значения. Чтобы успешно работать, банку было необходимо максимально оптимизировать все ресурсы.

Комментирует Гульмира Тулешова, начальник управления мотивации департамента по работе с персоналом Национального банка Казахстана:

«Мне кажется, любая организация сталкивается с проблемой управления временем, так как эффективность в данном вопросе — это в любом случае экономия и высвобождение ресурсов.

В нашем случае это была необходимость оптимизации численности персонала, так как банк развивался, появлялись новые задачи, а бесконечно увеличивать численность под растущие потребности не было возможности.

Тут однозначно вставал вопрос оптимизации деятельности. Эффективный ТМ – это, очевидно, один из верных путей решения проблемы».

«Впечатления ошеломляющие, вдруг осознаешь: эффективность жизни в первую очередь зависит от тебя самого, и необходимо донести эту мысль близким, друзьям, коллегам, потому что личная эффективность зависит от твоего окружения. Появляется заряд – не откладывать, попробовать, воплотить».
Гульмира Тулешова, начальник Управления мотивации Департамента по работе с персоналом Национального банка Казахстана

ТМ как философия
В банке была внедрена система учета времени сотрудников — с целью организации самой эффективной модели штатного расписания, выявления лишних функций. Это и был первый шаг навстречу ТМ. Далее возник вопрос о том, как развить культуру отношения к времени, чтобы хронометраж не воспринимался как нечто чуждое и навязанное.

Выбор организации для осуществления ТМ-проекта был очень непрост. Нас ничто не привлекало, так как все, что предлагалось, было просто декларативными вещами и не обладало той логикой, которую мы искали.

На Организацию Времени я наткнулась случайно, в Интернете, и чисто интуитивно почувствовала, что тайм-менеджмент — это то, что мы ищем. И в первую очередь важен и нужен ТМ как особая философия: то есть не просто экономия времени, а эффективность самой жизни. Теперь эта мощная философия действительно вошла в сердца многих наших коллег и достаточно сильно поменяла их жизненные устремления и отношение к времени.

Далее банком был проведен сложный многоступенчатый тендер — в результате которого и была выбрана «Организация Времени». Для компании это был первый крупный проект государственного уровня. Национальный банк Казахстана получил инструмент, позволивший решить проблему оптимизации ресурсов.

Обучение топ-менеджеров
После того, как была выбрана «Организация Времени», началась работа вплотную, и проводилась она в два этапа.

Первый этап — обучение топ-менеджеров, которое блестяще провел сам Глеб Архангельский. Наверное, только он смог бы «зажечь» наших вечно занятых топов. Отзывы были восторженные, понравилось всем, хотя наши топы — очень прогрессивные люди, и удивить их – дело крайне сложное. Самым главным для нас было то, что мы, как департамент по работе с персоналом (главные «узурпаторы», «не дающие» сотрудников или снижающие их численность) стали разговаривать с руководителями подразделений на общем языке. А где есть понимание, там обязательно будет и решение проблемы.

Корпоративные тренеры
Второй этап – обучение корпоративных тайм-тренеров, передача методики проведения тренингов от «Организации Времени». Тайм-тренеры были выбраны из ДРП (департамента по работе с персоналом), также прошли это обучение директор и зам. директора ДРП.

Мало сказать, что обучение «просто понравилось». Это как раз был случай трансформации философии ТМ в жизненную позицию обучавшихся.

Тренинг был не просто рабочим мероприятием. Мы восприняли его как что-то мощное, воодушевляющее.

Для нас бесполезная трата времени стала позорной. Появилось желание поделиться этим чувством с другими.

И вот обученные тайм-тренеры провели тренинги в центральном аппарате и филиалах».

Учет времени и численность персонала
Работа департамента по работе с персоналом — во многом поиск компромисса между объемом задач и количеством работников, которые могут принимать участие в решении этих задач. Чтобы строго соблюсти регламенты по численности, Банк проводил исследования эффективности персонала, пользуясь статистическими и математическими методами.

Гульмира Тулешова: «Банк, в числе прочих аналитических процедур, практикует методы измерения времени. Хронометраж проводится по заданию руководства с помощью специализированной информационной системы.

Предварительно составлялся перечень всех выполняемых функций, которые группировались по определенным параметрам (основная работа, дополнительная, поддерживающая, вспомогательная и т.п.). Затем в течение месяца все работники регистрировали затраты времени по установленному перечню работ. Все это группировалось в удобные для анализа отчетные формы.

После этого мы вырабатывали определенное мнение о состоянии организации труда в подразделении. Затем серией интервью с руководителями и работниками подразделений обсуждали результаты хронометража и выносили руководству согласованное мнение — на самом ли деле нужно увеличивать численность сотрудников, или можно решить задачу с уже имеющимися ресурсами, усовершенствовав сам процесс.

И как правило, дополнительное увеличение численности работников не требовалось. Нужнее и важнее была серьезная работа подразделения по оптимизации своей деятельности – исключение дублирующих и ненужных функций, дозагрузка отдельных работников, выявление поглотителей времени и т.п.

В системе хронометража, которую мы получили от Организации Времени, для нас оказалось очень полезной практика самохронометража. У некоторых очень загруженных работников это стало серьезным аргументом при беседе с руководителем при составлении обзора задач».

ТМ-культура
Тайм-диагностика всех подразделений (методом соцопроса) была проведена социологом банка. Затем началось непосредственно обучение ТМ, проводившееся для работников центрального аппарата в группах до 20 человек.

Занятия, которые проводили наши подготовленные тренеры, продлились две недели.

Это стало событием в жизни банка. Чувствовался неподдельный интерес. Особенно позитивно тема была воспринята молодежью.

После обучения многие проводили самохронометраж рабочего времени — и им удалось сократить количество ежевечерних задержек на работе.

Очень хороший практический отклик получила тема кайросов, тема гибкого планирования и структурирования внимания. Всем пришлась по душе тема о поглотителях времени, о легкости работы.

Во время поездок тайм-тренеров в филиалы на банковские семинары по производственным вопросам мы включали в программу и ТМ-обучение. И в филиалах очень ждали их занятий.

Я оцениваю ТМ-проект как некоторый прорыв в сознании наших работников. Многие более пожилые сотрудники просили организовать такие же курсы для детей. И еще звучала идея провести обучение в масштабе Казахстана — для всей казахской молодежи».

Наши
клиенты

Национальный банк Казахстана
Проект подготовки корпоративных тренеров

Все клиенты