Корпоративное внедрение: Вимм-Билль-Данн

Проблема понимания, общего языка для людей, объединенных одной работой, одной целью актуальна для человечества со времен Вавилонской башни. По сей день самая лучшая команда — слаженная, основанная на взаимопонимании, взаимной поддержке, конструктивном общении.

Даже в малых группах людей не всегда удается сформировать общие понятия, общую культуру… А как это можно сделать в масштабе огромного предприятия, имеющего структурные подразделения по всей России?

Корпоративный Университет компании «Вимм-Билль-Данн» поставил перед собой задачу объединения сотрудников компании с помощью общего корпоративного стандарта, который вырабатывается единой программой обучения. В эту программу входит и курс тайм-менеджмента, играющий важную роль в создании единой культуры.

«Лично для меня тренинг оказался полезен в плане фильтрации задач, распределения на важные и неважные. И еще в плане мотивации: я умею получать удовольствие от той работы, которую я делаю, от выполнения поставленных передо мной задач, от самой жизни. И сама жизнь — и профессиональная, и личная — таким образом гармонизируется».
Карина Самохина, менеджер Корпоративного Университета, Вимм-Билль-Данн

Профессия - руководитель
Корпоративный университет компании «Вимм-Билль-Данн» был основан два с половиной года назад. В самом начале своего существования университет выработал стратегию, по которой впоследствии строилось все обучение: нет смысла просто автоматически реагировать на те или иные запросы руководителей — для обучения сотрудников ведущей продовольственной компании нужен системный, комплексный подход.

В рамках этого подхода была разработана и внедрена система обучения тайм-менеджменту.

Карина Самохина, Корпоративный университет «Вимм-Билль-Данн»: Создавая и планируя курс «Профессия руководителя» мы провели среди наших топ-менеджеров предварительную диагностику — что для них важно изучить? Они называли навыки, которые хотели бы развивать: управление конфликтом, ведение переговоров, тайм-менеджмент — самые разные вещи, базовые навыки, необходимые любому.

И мы решили создать программу, которая объединяла бы курсы по всем этим дисциплинам, развивала бы все эти навыки в комплексе, во взаимосвязи. Так была разработана двухступенчатая программа «Профессия руководителя». Она очень успешно стартовала, идет до сих пор и пользуется большим спросом.

В программу помимо прочего был включен и курс по личной эффективности — это тоже необходимые базовые знания, которыми должен владеть каждый руководитель. Но только ли руководитель?

Но постепенно мы стали понимать, что тренинг полезен всем специалистам компании. И теперь мы проводим эти тренинги и для начальников, и для подчиненных.

Тайм-менеджмент или личная эффективность?
Рассказывает Наталья Беккер, на момент осуществления проекта – менеджер Корпоративного университета, в настоящее время – независимый тренер. «Итак, среди 8 тренингов, входящих в созданную нами двухступенчатую систему обучения, вторым по важности был тренинг ТМ — обязательный для среднего менеджерского персонала. Мы назвали его не «тайм-менеджмент», а «Личная эффективность».

Нам так больше понравилось: словосочетание «тайм-менеджмент» у людей может ассоциироваться с набором рекомендаций, которые не всегда работают в реальной практике. Но ТМ от Организации Времени — это нечто совершено иное. Это тренинг необычный, одновременно и философский, и инструментальный. С одной стороны речь в нем идет о глобальных вещах, таких как личностное целеполагание или расчистка приоритетов; с другой стороны он предлагает хорошие, «вкусные», понятные инструменты для практического воплощения этих идей в жизнь: как справляться со всеми своими задачами? Как все успевать и быть при этом счастливым?

У некоторых людей в сознании существовал миф о том, что тайм-менеджмент — это какая-то практика, заставляющая людей «загибаться», учиться работать все больше и больше… На самом деле «работать все больше и больше» просто невозможно. И подход Глеба Архангельского — как раз яркий пример их заблуждения. Его тренинг посвящен не тому, как выжать из себя все соки, а тому, как уметь все успевать, успешно работать, с удовольствием жить — так, чтобы время хватало и на достижение корпоративных и личных целей, и на собственные желания. Я бы назвала это экзистенциальным подходом — очень мудрым».

Тренинг посвящен не тому, как выжать из себя все соки, а тому, как уметь все успевать, успешно работать, с удовольствием жить — так, чтобы время хватало и на достижение корпоративных и личных целей, и на собственные желания. Я бы назвала это экзистенциальным подходом — очень мудрым».
Наталья Беккер, менеджер Корпоративного университета

Никому не навязывать
Наталья Беккер: «Программа была добровольной. Одна только первая ступень ее длится полгода; в процессе обучения требуется выполнять много заданий, тратить много сил — и самое главное, быть готовым к тому, чтобы изменяться. Конечно же, мы никому не навязывали это. Наша задача была предложить, рассказать, что у нас есть.

Программа интересна сама по себе, и люди учатся с удовольствием. В 2005 году региональные производственники еще не были избалованы ни вниманием, ни разнообразием курсов, и шли на тренинги с удовольствием, понимая их актуальность. За год у нас обучилось 600 человек. Но и сейчас, два года спустя, интерес не только не ослабел — он постоянно растет. Программа работает постоянно, регулярно набираются все новые и новые группы. Каждый новый менеджер получает рекомендации пройти эту программу, и если хочет — обучается по ней. И делает это охотно и с удовольствием».

ТМ в масштабе предприятия
Карина Самохина: «У нас огромный штат: наша компания включает в себя и региональные дирекции. В Москве обучение проводят тренеры компании Организация времени. В регионах на каждой площадке есть внешний тренер, прошедший обучение в нашем Центре. Например, тренеры по программе «Личная эффективность» обучались по тренингу, разработанному Глебом Архангельским. И в соответствии с требованиями единого корпоративного стандарта все сотрудники компании проходят обучение личной эффективности. Таким образом на всем предприятии формируется единая культура управления временем. Все сотрудники говорят на одном языке, используют единую терминологию (включая и специальные термины типа «кайрос»). Все работают, используя полученные на тренингах знания, например, внедряют инструменты контекстного планирования. Получается, что компания охвачена целиком.

А если вспомнить как все начиналось… Для людей нормален страх перед новым, закономерны вопросы «а зачем мне это нужно?». Поэтому мы начали с того, что собрали группу людей — молодых, непугливых, амбициозных, инициативных — которые должны были стать нашими «агентами», иначе сказать — первым примером того, что методика личной эффективности приносит реальную пользу.

Нам нужен был «маленький успех», с которого началось бы распространение идеи. И «агенты» нам в этом помогли. Они прошли тренинг, показали результаты в работе, остались очень довольны — и распространили информацию о тренинге по всей компании

Мы никогда никого не заставляем проходить курс. Люди идут сами, присылают заявки. Обучение чему бы то ни было, в том числе и ТМ, может начаться только с личной инициативы сотрудника и его руководителя.

Сначала мы проводим работу с начальниками. На мотивацию сотрудника очень сильно влияет то, как сам руководитель относится к процессу обучения: осознает ли он, что дает тренинг, поддерживает ли своего подчиненного… Надо чтобы он задавал вопросы, что проходили на тренинге, что было интересного. Интерес начальства — хорошая мотивация. А еще бывает так, что сотрудник прошел обучение, начал применять технологии, стал работать лучше. Руководитель видит это, ему становится интересно, и он сам приходит к нам чтобы тоже учиться».

Как отслеживаются результаты обучения
Карина Самохина: «Как я уже сказала, программа состоит из двух ступеней. При переходе с первой ступени на вторую участники курса обязательно пишут творческое задание — бизнес-эссе, где рассказывают, какую управленческую задачу им удалось решить, тем или иным образом используя знания, полученные на курсах.

Рассказы самый разнообразные… И в очень многих эссе сотрудники пишут именно про инструменты ТМ, как они были использованы, как помогли в решении той или иной проблемы и задачи. Эссе это удобная форма отслеживания результатов обучения: можно судить, что получил сотрудник, применяя полученные знания. И вот мы видим, что после курса по личной эффективности кто-то отмечает, что нашел дополнительные временные ресурсы, кто-то рассказывает, как оптимизировал производственный процесс, перераспределил задачи .

Кроме того, после каждого тренинга проводятся посттренинги, позволяющие отследить результат. О некоторых достижениях участники рассказываю уже на посттренинге!

Мир может измениться!
Наталья Беккер: «Результаты внедрения программы очень наглядны. Отследить их просто: по итогам обучения в качестве выпускной работы для получения сертификата каждый участник тренингов пишет бизнес-эссе о том, как программа изменила его рабочую действительность. Это частные результаты, которые каждый видит у себя.

Но что важнее, есть и глобальный результат. Он состоит в том, что менеджеры огромной компании, объединяющей на сегодня более 30 производств во всех уголках страны, стали говорить на одном языке — на Дальнем Востоке, и в Бишкеке, и на Урале. У них появились общие подходы к менеджменту, возник инструментарий, который используется в практической деятельности.

Для многих людей — особенно из регионов, где ритм жизни не так высок — стало настоящим открытием то, что в жизни могут быть варианты, что ее можно менять, что есть способы воздействия на окружающий мир. Это повлекло за собой не только эффективность в работе, но и хорошие изменения в личной жизни. Нам писали — появилось больше времени, стали больше успевать, чаще бывать с семьей. Это реальные изменения: не просто перевыполнение плана на работе, но — переосмысление подхода к самой жизни. Это очень важно для нас, потому что одна из наших целей — помочь людям понять, что они при желании могут менять свой мир и свои отношения.

Еще яркий пример изменения отношений. Как я уже сказала, за первый год обучались только «средние менеджеры» — на них, руководителей отделов и групп, и были рассчитаны наши программы. Но когда у нас началась вторая волна обучения, это была волна высшего менеджерского состава. Что произошло? Топ-менеджеры как правило не очень активно учатся — они уже и так профессионалы… Но тут они видят, что их подчиненные стали эффективнее работать, с удовольствием и пользой применять то, что усвоено на тренингах, охотно об этом рассказывают и реально заинтересованы в том, что делают! Высшее руководство несомненно тоже испытывает интерес, и вот — вторая волна проходивших программу состояла уже из топов. Так получилось, что благодаря программе у нас сформировались эффективные, сплоченные управленческие команды — люди работали много лет вместе, но только на тренинге получили благоприятную возможность обсудить наболевшие вопросы личного и производственного характера, научиться доверять друг другу, прояснить все напряженные моменты… Даже самые застарелые. На некоторых предприятиях люди работают по 15-20 лет вместе, у них уже накоплены «конфликты со стажем». Но вот после нескольких тренингов они стали по-другому общаться и по другому решать вопросы.

Очень большую помощь оказали эти курсы тогда, когда у нас сменилось руководство. Новый руководитель привел с собой команду из западной компании, и сотрудникам пришлось срабатываться с новыми людьми. Для нас это было прекрасной возможностью увидеть, как нам удалось с помощью программы подготовить людей к изменениям, — буквально за год, с 2005 по 2006 год! Корпоративная культура пришедшей команды чоень сильно отличалась от нашей, российской — но менеджеры были к этому готовы. Те, кто прошел нашу программу, легче отнеслись к перемене. Для нас очень важно сознавать, что мы подготовили людей — и что многим обучение действительно помогло.

О степени воздействия чистого ТМ тут не скажешь — он был одной из программ. Но тем не менее — из программ, сильно повлиявших на мировоззрение людей, на качество их жизни. Программа «Личная эффективность» в разработке Глеба Архангельского оказалась востребованной и результативной, как с точки зрения подхода к работе, так и с позиции внутренних открытий».

Персональный опыт
Бажанова Ольга, Директор по маркетингу, ОАО Бишкексут (предприятие, входящее в группу Вимм-Билль-Данн). Выдержка из отчетного эссе по программе «Профессия – руководитель»

"В 2005 году я ставила перед собой следующую управленческую задачу: решить личные проблемы, мешающие эффективно работать, в настоящий момент мне удалось её решить.

Для директора по маркетингу типичных по содержанию рабочих дней не бывает, каждый день возникают самые разные технологические, производственные, творческие, коммуникационные задачи, требующие оперативного решения.

Структурно рабочий день можно представить так: работа с подчиненными (оперативные задачи, проблемы, пути и сроки их решения); работа с e-mail и бумажной корреспонденцией, ответы на запросы; рабочие встречи; коммуникации с клиентами, партнерами, субподрядчиками, сотрудниками своего и других подразделений компании; ответы на вопросы СМИ, разработка, корректировка и анализ текущих отчетов, краткосрочных и долгосрочных планов, маркетинговых мероприятий просмотр текущей деловой и специализированной прессы.

И все это нужно успеть за рабочий день. Конечно, можно для работы использовать и нерабочее время, что я раньше активно делала. Было в порядке вещей задержаться до восьми вечера, чтобы в тишине и спокойствии сделать то, что наметил, но на что не хватило времени. А можно выйти на выходных… Так продолжалось достаточно долго…

Но в один прекрасный момент я поняла, что все дело не в количестве работы, а во мне. И что жизнь проходит мимо… Что некогда заняться спортом, некогда посидеть с друзьями в кафешке… ПРИШЛО время меняться!!!!

И как часто бывает в моей жизни, в тоже самое время, у нас на предприятии началась учеба в Корпоративном Университете…

Начала я с того, что постаралась понять, на что я трачу время. Хотя достаточно подробный ежедневный план я писала всегда, но тут я записывала каждые 15 минут рабочего времени. По результатам недельных записей я поняла, что большая часть времени уходит на прием посетителей и выполнение той работы, которую с лёгкостью можно поручить своим подчиненным.

Следующим шагом было, описание работ, которые делают мои подчиненные, получив график их загруженности, мы нашли свободные окна, в которые вклинили часть выполняемой мной работы. Сначала было некомфортно… ведь лучше меня самой это никто не сделает, думала я… Через несколько недель я поняла, что заблуждалась, что вокруг меня действительно профессионалы, на которых можно положиться, Так у меня появилось время на креатив и полет фантазии :-). Да и мои сотрудники почувствовали свою значимость, что тоже стимулирует их, как специалистов.

Еще через несколько недель, я заметила, что за рабочий день (который я планирую с вечера + некоторые коррективы, которые вносит жизнь) я стала успевать гораздо больше. Я стала задумываться о том, что делать вечерами. Нашла очень милое решение – я занялась восточными танцами… Через 3 месяца я заметно похорошела (по словам окружающих), сбросила пару тройку килограммов.

Я на практике убедилась, какая мировая вещь – тайм менеджмент :)

Как все-таки удачно все сложилось, вовремя полученные знания и умение их применить на практике и ВОТ РЕЗУЛЬТАТ!!!

Но я планирую не останавливаться на достигнутом, впереди следующий курс обучения, уверена, что он принесет мне еще много полезных знаний.